cf手游荒岛特训下载: Uber的不滅烙印和滴滴的網絡效應

cf手游血月模式榴弹发射器 www.dogbi.icu 世界出行市場的兩大巨頭,最近日子都不太好過。

世界出行市場的兩大巨頭,最近日子都不太好過。

Uber現在的市值離投資人曾經期望的1200億美金少了將近一半,而滴滴在2018年關鍵業務被砍后還始終沒拿出有效解決方案。世界范圍內,由于資本的嗜血逐利和無國界流通,加上本地出行業務極強的線下運營和極弱的網絡效應等特征,戰況更加焦灼。

本文試著從一些過往故事的細節、互聯網效應的變遷和巨頭資本的自我擠壓來解讀一下出行市場的近況。

撞破南墻也不回頭

Uber最初的想法并不來自那個毀譽參半的前CEO TK,很多人都提過了。在聽了Garrett Camp關于用手機叫車接送乘客的idea后,他表示激烈反對并提出應該做一個高奢版的Airbnb。

但是Camp執意推進這個項目,并取名UberCab,拉來了種子融資并雇了人來做CEO。不過Camp自始至終并未全職加入Uber,TK在Uber蘋果端App上線半年且業務量已經驚動舊金山交通局上門檢查的時候,才終于選擇all in加入。

但是說實話沒有Camp就不會有一家叫Uber的公司誕生,也是他的堅持鼓勵才讓TK得以入局并在中后期為Uber帶上了不可磨滅的烙印。不過Camp這個最初的idea創造者和前期的最關鍵發起人,同樣被拒絕登上Uber上市當天的納斯達克敲鐘臺。

推動TK正式決定加入Uber的臨門一腳正是那次舊金山交通局在交涉過程中顯示出的盛氣凌人,TK身上在對抗中證明自己價值的特質被激發了。包括他后來在Uber業務推進過中的一意孤行和驚人言論,其實都和其早期的經歷息息相關。

TK中學時期曾是田徑隊運動員,專攻百米接力和跳遠,他自小就相信:只有前期不顧一切把自己拼到最大速度,后面才能跳出最遠的距離。

另一方面,大學時期輟學后的兩段創業經歷更加強化了他這種習慣險中求勝的個性。在最困難的時期,他的公司遭遇了投資人意外死亡(坐了911那次航班來與他會面)、跟隨多年的技術合伙人出走,公司基本沒有收入,其實本來完全可以收手的TK,在整個公司只剩他一個人的時候選擇于27歲那年搬回父母家啃老了一年。

絕境中他意外拿到了后來成為NBA達拉斯小牛隊老板庫班的一筆100萬美金投資,最后把公司以不到2000萬美金的價格賣掉。這段經歷前前后后總共折騰了6年,TK總算緩過一口氣來且有了點積蓄,但更重要的是,它大大強化了TK身上對抗、硬懟和不顧一切死扛的特質,他認為這些都是成功之前必須經歷的道路。

但恰恰就是這些讓他度過生命低谷的特質,也讓他在人生頂峰的時候摔落。TK曾說:“我學到了這個世界的運作方式,若你一直屈服,現實會將你壓垮,因為畏懼是一種病,埋著頭舍命狂奔是這種病的唯一解藥?!?/p>

本質上來講,TK絕對不是一個創意天才,但他擁有200分的激情和執行力,能夠撞破南墻都不回頭。Uber的核心三大業務:高端專車,出租車,拼車,創意都不來自于TK。

專車來自于Camp,Camp最初的計劃甚至是在早期自己購買10輛豐田的高端車。出租車業務來自于英國的出行公司Hailo,這家冒進的公司在英國剛完成起步發展時就急于開拓美國市場,感到威脅的TK立刻不顧監管的壓力開始反擊。

不過Hailo在美國市場的失利催生出了后來世界出行市場中的另一個巨頭滴滴。當時還在阿里做銷售的程維深感職場發展已經瓶頸,苦于不知道干點啥的他看到一家做手機呼叫出租車軟件的公司居然已經開始了跨國發展,他意識到機會可能來了,這也是為什么滴滴剛成立時的主業是出租車。

而當時比程維還要早兩年就進入出行市場的周航,卻被美國Uber的高端化路線帶到了溝里。2011年就在美國使用過Uber服務的他,始終最緊張的是優步中國的發展。到滴滴已經成立兩年后的2014年,有優步中國的前員工發現,周航居然是打開他們北京地區廣告郵件最多的那個用戶,這完全把注意力和戰略重點擺錯了位置。

后來拼車的概念來自于Lyft的前身Zimiride,最初這是一家推行共享巴士概念的公司,在部分校園和演唱會等長途聚合出行場景中獲得了一些生意,但發展十分緩慢。他們受到手機叫車概念的啟發,直接把在“移動交通工具中共享車位和空間”的理念用到了私家車上,并改名Lyft,結果業務量開始井噴。

在之前做著有資質和牌照的專車業務都會和各地監管時不時擦槍走火的TK,起初完全不相信Lyft這樣的形態會被允許,他甚至向Lyft主要所在城市的監管局強烈抗議這樣的服務應該完全被禁止。

但一年后Lyft的業務持續擴大,這一次TK身上對抗的特質再一次爆發,Uber選擇以更強烈更極端的方式進入這個領域,并把這種業務風格保持到了TK下臺前的最后幾年。雖然Uber在拼車市場的份額很快超過了Lyft,但也就是在這一年間Lyft開始壯大,并在后來更進一步推出了專車和出租車服務,這對Uber造成了強烈而持續的威脅。

現在美國的出行市場份額大概Uber和Lyft是7:3的比例,可以說這個對手的養成完全來自于Uber當時的戰略誤判。Lyft的創始人甚至在業務剛上線后的一次科技媒體峰會上問過Uber會不會跟進,TK的答案是no。

從財報來看,兩家公司都深陷補貼和不盈利的泥沼中無法自拔。剛才提到的三塊業務里,Uber在美國市場被Lyft拖住,在世界其它市場被當地地頭蛇拖住。這和過去美國硅谷以及創投界人士已經習慣了的臉書、谷歌等純線上產品在除了中國等少數地區之外的世界市場也能占據龍頭地位的情況很不相同。

因為本地出行業務的本質是極強的線下、司機的刺激和分散的城市,這些因素加在一起共同帶來了 一點:低網絡效應,而這個弊病在Uber的亞洲兄弟滴滴身上更是暴露無遺。

低網絡效應的潰敗

最早的時候,出行市場有一個夢幻般的開局。PC時期地理位置和實時性的問題被智能手機和電子地圖解決了,移動支付解決了錢和交易的問題,被團購催熱的地推解決了城市推廣的問題。

萬事具備,貌似只等殺到top1的那家公司一統天下后,開始穩定格局并做出盈利的業務,到二級市場向投資人交付預期的回報。

但是滴滴沒能做到,起碼眼下看上去它無法讓所有的投資人尤其是中后期投資人滿意。有多家媒體報道滴滴現在的估值距上一輪融資已經降低不少,而在Uber上市后滴滴當年對其的投資現在就呈賬面虧損,同時屬于滴滴自己在國內的仗也還遠未打完。

在內外交困的2018年,滴滴經歷了最有盈利潛力的順風車業務被強行封禁,投資了的高頻出行且場景密切關聯的ofo陷入垂死狀態,主營業務上始終遭遇來自美團、神州、首汽、嘀嗒和一些地方專車品牌的持續圍剿。

KK在《失控》里提到,網絡效應的一大特征是“涌現”,基于基礎的底層網絡結構的搭建,將會更有更高層次的特征和業務涌現出來。

PC時代的免費互聯網產品曾經飽受質疑,后來他們都證明了自己可以在海量用戶規模的基礎上涌現出其它的相關產品,而這個產品帶來的商業模式是可以為公司賺錢的。

本地出行市場的網絡性極弱,它通過同城服務搭建起的網絡效應幾乎只能搭載類似的同城業務,而城市和城市之間,司機和司機之間,用戶和用戶之間幾乎沒有任何連接。

Uber在招股書里提到的幾大未來潛力業務,中短期內最有發展和盈利潛力的只剩UberEats,這個業務已經在整體營收中的占比達到了13%。但是為了推廣UberEats,這家公司可能花了更多的費用,因為刺激訂餐用戶和送餐司機兩端同樣需要花錢,而美國和世界市場里類似Doordash、Postmates這樣的送餐公司很多。

而滴滴在餐飲和外賣領域毫無建樹,只在美團大舉進攻打車市場時象征性地反抗了一下。滴滴的業務里涌現出最有盈利潛力的業務是順風車和代駕。根據界面的相關報道,被關停前這兩是滴滴唯二賺錢的業務,2017年滴滴凈利潤10億人民幣,其中順風車9億代駕1億。順風車的GMV是200億,收入20億,年環比增長50%,占到滴滴業務整體比重的15%。相對其它業務,順風車明顯有更好的盈利性和增長速度。

從網絡效應的角度來說,順風車和代駕業務,都有這么幾個特征:

1、依附:相比專車和出租車等業務,直接做一個順風車類產品難度更大且成本更高,所以依附在頻次和體量更大的基礎業務上是更好的選擇。滴滴可以輕易進入代駕領域而吃掉e代駕的業務也是這個原因,因為低頻的業務會導致需求的不穩定,所以它的網絡效應就不如高頻的業務穩定;

2、連接:通常來說涌現出來的新業務,它的用戶群還是基礎網絡里的同一批人,但是需求和使用場景里會出現變化,使得不同用戶的不同需求可以在不同場景里建立不同的連接,典型的例子是早年的qq推出qq空間和qq棋牌游戲干掉了先發多年的51.com和聯眾,這一點不是靠大流量強推(比如百度)就能做到的,這需要疊加的需求和場景能夠和原來的用戶之間有足夠穩定的連接;

3、失控:平臺對涌現的新業務只提供基礎發生環境,但對過程和結果很難做到完全把控,比如新浪從門戶到博客和微博,百度從搜索到貼吧,后面衍化出來的產品都不同程度的失控了,用戶言論和商業化上的問題很多。而滴滴的順風車和代駕因為是線下業務失控程度其實更高,因此出現了命案等事故。

順風車是一個可行的故事,但時間未必站在滴滴這邊。而高德和美團帶著聚合模式又開始殺入市場,這個模式某種程度上也是在高德(出行導航)和美團(吃喝玩樂)的基礎網絡效應之上涌現出來的打車需求,滴滴的難受就和e代駕當年被它截胡的時候類似。因為高德和美團無論能做起多少體量來,戰斗都是發生在滴滴的自家后院,滴滴怎么應對都不會舒服。

PC時代的免費模式讓資本家嘗到了在出現網絡效應之后的巨大甜頭,所以移動時代補貼的概念被大大正義化了,只要用戶規模能夠增加任何的虧損都是可以接受的,而絲毫不顧公司的實際業務展開后是否可以涌現出那個賺錢的產品。就算今天融了80多億美金的Uber,看上去也遠未達到讓涌現發生的條件。

資本的毒性與自我擠壓

資本當然有用,沒有它輸血我們現在熟知的某些巨頭一秒鐘都活不下去。許多人都知道接替TK之后的那位CEO,基本上只有一個任務,讓Uber盡快上市。據說他的酬金協議里面有一個特別條款:如果未來5年內Uber在公開市場的市值在1200億美元或以上持續至少3個月的話,他就能拿到8000萬到1億美元的獎金。

這也是很多投資人傳言Uber可以達到1200億市值的來源,毫無疑問部分投資人對最后的結果無法滿意,如果排除它融到的80億美金,Uber現在的實際價值是600億不到。

已經出現了很多賬面上浮虧的投資機構,最大的輸家可能是沙特的主權財富基金,它在2016年投出的36億美元現在只值30億美元不到。而前面提到的滴滴,之前在和優步中國并購的過程中投資了Uber的G輪,這部分錢從原本的10億現在只值8億。

創業公司和資本的關系一直難有定論,TK在2017年的下臺主要也歸功于那個早年最支持他的Benchmark合伙人Bill Gurley。他曾經是Uber的伯樂,早期投資人里最力挺TK和監管部門周旋到底的那個人,但當后來他發現Uber的公司管理和文化已經受到太多來自TK的負面影響時,也是他發起了彈劾TK下臺的行動。

TK的狼性戰法為早期Uber帶來大量現實好處,也帶來巨大的潛在漏洞。比如早期的優步中國員工會向司機發放智能手機,但是發現司機中混進來倒賣手機的黃牛后他們開始對每部手機收取押金,但是這些押金和總部的財務流程無法對接,他們就自己買了一個保險柜把錢存進去。更可怕的是Uber雖然高效但畢竟是個跨國公司,很多報銷和推廣經費不能及時到位的時候,優步中國的員工就會先從保險柜里拿錢用。

在這個流程里其實沒有任何的規章制度,一切向效率看齊。而有過管理經驗的人都知道,這樣的方式對創業初期的公司可以,但是對一個近萬人的公司來說無疑災難。

所以事實其實就是,給Uber烙下不可磨滅印記的TK其實在后期沒有跟上Uber正規化管理的發展需求,他的某些特質對整個公司影響太大,所以才有了后來2017年很多問題被集中曝光。盡管現在還有8.6%的股份,身為第三大股東的TK短期內不會再對Uber有什么影響了。

但是資本和Uber的糾纏會繼續。

由于Uber在國際化發展的過程中對資本市場的輸血更加渴求,但是互聯網公司在和創投資本共同對增速、市場份額和回報率無止境地追求的同時,又出現了頭部公司之間的自我擠壓效應。

TK曾經不想拿軟銀的錢,但是軟銀表示如果不拿就投Lyft,無奈只好從了。但是這無礙軟銀繼續在其它國家下注,它同樣投了滴滴和其他市場的頭部出行品牌,這就造成了一個尷尬的局面:拿了軟銀錢的優步到了一個新的國家,就和這個地方的老大展開激烈的補貼大戰,而燒的都是軟銀的錢。據說滴滴和優步中國能夠合并談攏,主要撮合人就是軟銀。

而Uber繼續用錢開路進行國際化的法子本身也在變得越來越低效,它在中東以13億美元收購Careem,然而據知情人士透露,這可能只是幫助Uber節省了每年8000萬美元的成本,還不到它去年成本的5%,而同時這可以給Uber短期內增加2.5億美元的凈收入,但也僅占Uber營收的2.5%。

華爾街現在已經開始反思,是不是對Uber這樣的新物種給了太多的期望和寬容,在上市前的9年里它在一級市場融到了遠超很多公司能夠在二級市場融到的錢,然而獲得如此巨大的資金量之后它卻不需要像二級市場的公司那樣就種種管理、文化和決策制度做出任何公開說明,這無疑讓外界對它的疑慮更重,也導致了后來市場對它一致的不看好。

最重要的是,在一級市場里進行多輪融資后的Uber估值層層攀高,然而二級市場卻還來不及對這家龐大的的公司有足夠的理解。所以對Uber和跟它類似的公司來說,上市即破發和股價長期下跌,好像也是它應得的下場。


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